MOTYWACJA W ŚWIETLE LITERATURY PRZEDMIOTU


1. Podstawowe zagadnienia z zakresu teorii motywacji


Motywacja jest przedmiotem badań wielu nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań, np. socjologii, etyki, psychologii. Termin motywacja rozumiany jest różnie przez różnych autorów. Jak słusznie zauważa A. Maslow, „Nie znaleziono jak dotąd dobrej behawioralnej definicji motywacji” . Motywacją najcz꬜ciej jednak określa się czynniki, które nadają energię zachowaniu osob¬nika i ukierunkowują je, albo stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W znaczeniu drugim motywacja odnosi się do prze¬żyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek jego ak¬tywności oraz stanowi proces, który steruje czynnościami tak. aby doprowadziły do osiągnięcia określonego celu. Określenie motywacja pochodzi z łacińskiego, w którym moveo (movere, movi, motu) znaczy: wprawiać w ruch, popychać.
Motywacja jest "świadomym lub nieświadomym bodźcem do działania w pożądanym przez nas kierunku, dostarczanym przez czynniki psychologiczne lub społeczne i nadającym cel lub kierunek zachowaniu". W znaczeniu psychologicznym, motywacje "są to te wszystkie popędy i dążenia - biologiczne, społeczne i psychologiczne - które nie pozwalają nam pozostawać w bezczynności i popychają nas, mniej lub bardziej zdecydowanie, ku działaniu". Motywowanie do pracy jest więc zestawem wszystkich czynników, które sprawiają, że ludzie pracują chętnie, a swoje obowiązki związane z pracą wykonują w sposób dokładny i zgodny z obowiązującymi wymaganiami. Motywy naszych działań odwołują się do wielu różnych sił: głód należy do motywów biologicznych, potrzeba akceptacji do społecznych, a ciekawość do psychologicznych. Motywacja jest więc złożonym zjawiskiem, stanowi wewnętrzną silę człowieka, która uruchamia i organizuje jego zachowanie skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu. Mechanizmem sprawczym takiego stanu są popędy, instynkty, życzenia i stany napięć. Od wielkości i struktury motywacji zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka.
„Motywacja stanowi proces wyboru, jakiego dokonują ludzie między różnymi zachowaniami i formami aktywności, aby urzeczywistnić cele będące wynikiem cenionych przez nich wartości, a więc tego, co jest godne pożądania i co ma rzeczywistą bądź wyobrażalną zdolność do zaspokajania odczuwalnych potrzeb i aspiracji” . Motywacja według J. Reykowskiego (1992) jest to „proces psychicznej regulacji, dzięki któremu formułują się dążenia, przez które rozumieć należy tendencje do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel” . Funkcją dążeń jest sterowanie czynnościami człowieka w taki sposób, aby doprowadziły one do określonego, zgodnego z intencją efektu. Główną funkcją procesu motywacyjnego jest zorganizowanie czynności i skupienie energii tak, aby możliwe było zrealizowanie intencji. J.A. Stoner, R. E. Freeman i D. R. Gilbert jr (1997), motywację rozumieją jako „psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje, obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowanie ludzkie zmierzające w określonym kierunku” . Motywowanie zatem polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i oczekiwań. Uogólniając, przez motywację należy rozumieć proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów.
Według psychologów natężenie motywacji jest funkcją trzech zmiennych: siły procesu motywacyjnego, jego wielkości, intensywności. Procesy motywacyjne ukierunkowują zachowanie jednostki na osiągnięcie określonych, istotnych dla niej stanów rzeczy, kierują wykonywaniem pewnych czynności tak, aby prowadziły do zamierzonych wyników (zmiana warunków zewnętrznych, zmiana we własnej osobie, zmiana własnego położenia). Jeśli człowiek jest świadomy wyniku wykonywanych czynności wówczas ten wynik będzie nazywany celem. Cele, do których dążą ludzie mogą być dwojakiego rodzaju: materialne (np. płaca), niematerialne (np. satysfakcja). Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, na przykład w postaci uznania (tzw. nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), lub podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika). Cele i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowościowych, ich umiejętności i systemów wartości. Wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, doświadczenia zawodowe pracowników, zajmowana pozycja w środowisku pracy, obowiązujące w nim wzorce kultur określają ich dążenia. Poznanie motywów wyzwalających aktywność człowieka w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży .
Według J. Reykowskiego (1992) cele takie można podzielić na dwie klasy:
• Cele dodatnie, takie, do osiągnięcia których zmierzamy (dobry stopień, pochwała, popularność wśród otoczenia, sympatia).
• Cele ujemne, takie których staramy się uniknąć (zły stopień, krytyka, niechęć, pogarda ) .
Dążenie do celów dodatnich nazywać będziemy motywacją dodatnią, natomiast dążenie do uniknięcia celów ujemnych, motywacją ujemną. Motywacja negatywna, zwana ujemną, to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany z zachowaniem typu „dążenie od”, który opiera się na unikaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej widoczny jest unik. Powoduje ona u ucznia lęk przed oceną niedostateczną, a u pracownika lęk przed utratą m.in. stanowiska, wysokości dotychczasowej pensji bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary. Motywacja pozytywna, zwana dodatnią, oparta jest na dodatnich wzmocnieniach. Związana z zachowaniem „dążenia do”, które to zachowanie jest silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Motywacja pozytywna ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb. W literaturze przedmiotu motywację możemy również podzielić na: wewnętrzną i zewnętrzną. Motywacja wewnętrzna aktywizuje, pobudza do działania, do zaspakajania potrzeb. Pozawala uczniowi na przyswojenie sobie wiedzy, pozwala zmobilizować się do nauki, ale i nauczyciel może przyczynić się do rozbudzenia w uczniu motywacji do poznania nowych dziedzin. Nauczyciel powinien przede wszystkim rozbudzić w uczniu zainteresowanie przedmiotem nauki. Po wzbudzeniu odpowiedniej motywacji nauczyciel może przejść do przekazywania nowej wiedzy, jednak bardzo ważne jest to by jednocześnie cały czas motywował uczniów. Motywacja wewnętrzna jest silniejsza i ma duże znaczenie jednak nie umniejsza to wagi motywacji zewnętrznej, która może ją wspierać, ale też prowadzić do korekty motywacji wewnętrznej, gdy jest to pożądane.
Motywacja zewnętrzna stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób na-gradzane, lub które pozwala uniknąć kary. Motywacja zewnętrzna odgrywa znaczącą rolę, gdyż często zdarza się że wewnętrzne siły są nie wystarczające by uczeń wytrwale siedział przed książkami. Nagrody i kary to system wzmocnień, jakim dysponuje nauczyciel. Może to wzmocnić motywację ucznia, może też zwiększyć prawdopodobieństwo wystąpienia takich zachowań jakich się po nim oczekuje. Motywy uczenia się nie są jednakowe w całej edukacji, zmieniając tym samym stosunek dzieci do nauki. Można je łatwo rozpoznać, gdyż często powtarzają się i są typowe dla danego wieku np. w klasach początkowych po prostu chcą się uczyć. Przyjemność sprawia im wszystko co jest związane ze szkołą. Ogromną rolę motywacji w procesie edukacyjnym potwierdziły liczne badania psychologiczne. Jedno jest pewne proces motywacyjny nie można być przez nauczyciela zaniedbany .
Motywacja jest bardzo ważna w pracy zespołowej, to dzięki niej zespół może sprawnie funkcjonować. Jest to szczególnie ważne w dzisiejszych czasach, ponieważ znamionuje je praca zespołowa, wysiłek jednostek dla realizacji wspólnego celu. Wagę zjawiska motywacji intuicyjnie wyczuwa każdy, kto zmierzy się z jakimkolwiek trudnym, czy też żmudnym zadaniem. Potrzebujemy czegoś, co będzie zarządzało naszą energią jak najefektywniej, co pozwoli skupić naszą uwagę na tym, co istotne w danym momencie i w końcu czegoś, co pomoże zorganizować nasze działanie tak, żeby osiągnąć cel. Zdajemy sobie sprawę, że zachowania wypływają z wielu przeróżnych motywów, zarówno tych, które wynikają z naszego wewnętrznego przekonania, jak i tych, które są nam narzucone z zewnątrz; tych uświadomionych, a także tych, o których nie mamy pojęcia. Są one motorami naszego działania. J. Kordziński (1998) twierdzi że „wizja i motywacja to dwa podstawowe warunki funkcjonowania zespołu. Dobrze funkcjonujący zespół to umotywowani do pracy ludzie, świadomi głównych celów swojej organizacji”.
Tradycyjne ujęcie motywacji opiera się na założeniach tzw. naukowej szkoły
organizacji Taylora. Proces motywowania może realizować się dzięki środkom motywacyjnym (narzędziom, instrumentom). Pierwotnie motywowanie polegało na stosowaniu środków przymusu. Najczęściej wykorzystywanymi środkami były przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny (kara i strach). Z czasem zaczęto stosować bardziej „humanistyczne” środki motywowania, jak perswazję i zachęty. Środki zachęty mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego. Należą do nich nagrody materialne i niematerialne, odpowiednie sposoby podziału zadań i ich rozliczanie, płace, premia, nagrody, świadczenia, przywileje, komfort psychiczny i fizyczny. Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Do najczęściej stosowanych form perswazji można zaliczyć: (informowanie, doradzanie, perswazję oddziałująca na sferę emocjonalną (najszybsze skutki, ale krótkotrwałe), perswazję oddziałująca na sferę intelektualną (skutki trwałe, ale długo osiągane), perswazję oddziałująca na sferę duchową 10. Taylor uważał, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze. Odwoływał się on do idei człowieka homo economicus, który kalkuluje korzyści i zawsze wybiera tę alternatywę, która przyniesie mu największe korzyści materialne. Człowiek ekonomiczny jest doskonale poinformowany i mobilny. Jego jedyną motywacją jest motywacja ekonomiczna.

Krytycy Taylora zwrócili uwagę na fakt, że trudno jest określić rzeczywisty wpływ bodźców materialnych ze względu na powiązanie ich z warunkami pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, praca zespołowa, czy szkolenia również mają charakter motywacyjny. Na motywację składa się kilka czynników: zaangażowanie, wytrwałość, efektywność. Niemniej jednak na efekty pracy oprócz motywacji pracownika wpływają: zdolności, umiejętności, zrozumienie zadania, dostępne narzędzia i warunki zewnętrzne. Poniższe rysunki przedstawiają czynniki motywacji i wykonania zadania.

Motywacja jest procesem złożonym, wymaga wiedzy i umiejętności, jest zależna od człowieka i pobudek skłaniających go do określonych zachowań. „Właściwe zrozumienie motywacji i pokierowania nią w praktyce (motywowanie) wymaga uwzględnienia w procesie poznawczym czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy i symboli” . „U podstaw motywacji człowieka, racji, na jakich opiera on swoje działania – zauważa Kazimierz Obuchowski – leży jako twórcze myślenie, jego wiedza o świecie przekształcona za pomocą reguł myślenia w system przewidywania i rozwiązania nowych sytuacji, a także tworzenia nowej wiedzy, która nie zastała nabyta empirycznie” .
W teorii motywacji spotyka się wiele koncepcji usiłujących wyjaśnić zachowanie się ludzi w grupach i organizacjach oraz sprecyzować mechanizmy tego zachowania na tyle dokładnie, aby ich znajomość można było skutecznie wykorzystać w praktyce kierowania. Mimo licznych badań, analiz i opracowań teoretycznych nie istnieje jedna wyczerpująca teoria motywacji człowieka, nadal więc trwają poszukiwania rzeczywistych źródeł tej motywacji: co stanowi o sile procesu motywacyjnego, tj. zdolności danego motywu do włączenia motywów konkurencyjnych, a więc w jakim stopniu dany motyw kontroluje zachowanie się jednostki. Psycholodzy podkreślają znaczenie takich czynników, jak znajomość uzyskiwanych rezultatów, nagroda i nagana, zachęta lub zniechęcenie, wpływ widzów lub partnerów, rywalizacja, kooperacja, współzawodnictwo, poziom aspiracji, chęć zaspokojenia potrzeb.

1.2 Motywacja z perspektywy teorii treści

Teorie motywacji scharakteryzowane przez wybitnych teoretyków zarządzania można sklasyfikować w trzy zasadnicze grupy :
• Teorie treści (potrzeb), które traktują o tym, co motywuje
• Teorie procesu odnoszące się do odpowiedzi na pytanie „jak” się motywuje
• Teorie wzmocnienia dotyczące sposobów uczenia się zachowań
Teorie treści uznają potrzeby jako czynniki sprawcze działania każdego człowieka, a jego motywacja dąży do spełnienia tych potrzeb lub „do redukcji odczuwania ich deprywacji” czyli niezaspokojenia. Teorie treści - starają się odpowiedzieć na pytanie:, Jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? W myśli tych teorii, ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub redukcji odczuwania ich zaspokojenia. Zaspokojenie ma miejsce wówczas, gdy w otoczeniu brak jest podstawowych elementów potrzebnych do normalnego funkcjonowania organizmu lub dobrego samopoczucia człowieka.
Występuje ona w formie bezwzględnej i względnej:
• deprywacja bezwzględna to niedobór tych środków, które są do życia niezbędne (np. brak pożywienia, okrycia, lekarstw, uznania pracy);
• deprywacja względna rodzi się wskutek porównania własnego stanu posiadania z pewnymi kryteriami, jak np. stan grupy odniesienia, sytuacja innych w pracy, awanse współpracowników itp.
Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić swoje potrzeby. Podstawą teorii treści są, więc różne koncepcje ludzkich potrzeb. Stąd też często mówi się o teorii motywacji opartej na potrzebach uzasadniającej ludzkie zachowanie wpływem potrzeb, które muszą być zaspokojone. Potrzeby odczuwane przez ludzi jako brak tego, co ma dla nich znaczenie, oraz tworzenie odpowiednich warunków dla ich zaspokojenia to, najważniejszy motor działania, gdyż środkiem do zaspokojenia potrzeb jest rozwój i doskonalenie samego człowieka, a także urzeczywistnienie jego ideałów życiowych.

Potrzeby są, więc przyczyną i celem także działania ekonomicznego, to oznacza, że w konstrukcji systemów motywacji ich problematyka musi zajmować miejsce centralne. Katalog potrzeb, które powinny być uwzględnione w systemie motywacji, w zależności od tego, czy idzie o potrzeby człowieka jako istoty biologicznej czy jako jednostki społecznej, czy też o potrzeby zbiorowości zorganizowanej, w której człowiek żyje i pracuje. Do najbardziej znanych teorii treści należą:
• Teoria potrzeb Maslowa
• Teoria ERG Alderfera
• Dwuczynnikowa teoria Herzberga
• Teoria osiągnięć McClellanda
Najbardziej znana jest koncepcja potrzeb Abrahama Maslowa. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka we względnie prostym schemacie, a mianowicie jako hierarchię i jako system, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje zaspokojenie potrzeb wyższych.

Schemat zawiera kategorie potrzeb:
1. Potrzeby fizjologiczne - głód, pragnienie, sen, aktywność – grupa ta zawiera bardzo liczne potrzeby, z których większość stanowi o pewnym standardzie życia uznanym przez jednostkę za wystarczające minimum; w zakładach pracy zaspokajane są głównie przez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wyma¬gane oświetlenie, odpowiednią temperaturę i wentylację.
2. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska psychicznego i emocjo¬nalnego) - należy tu potrzeba pewności, stałości, opieki, wolności od stra¬chu, lęku i chaosu, porządku, silnego opiekuna itd. Wyrażają się w poszu¬kiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak bezpieczna i pewna praca, ubez¬pieczenie i emerytura. Mogą one być zaspokajane między innymi przez ciągłość zatrudnienia oraz odpowiedni program świadczeń ubezpiecze¬niowych i emerytalnych.
3. Potrzeby przynależności - obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czuło¬ści, kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów (współpra¬cowników). Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, kontakty to¬warzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Przełożony może się przyczy¬nić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności do zespołu lub grupy roboczej. Niezaspokojenie tych potrzeb wpływa bardzo często ujemnie na jednostkę, hamuje jej rozwój społeczny, staje się przyczyną niezadowolenia, a nawet niechęci do życia;
4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu) - obejmują dwa różne zespoły potrzeb, tj. pozytywnego obrazu we własnych oraz uznania i sza¬cunku w oczach innych. Kierownik może dopomóc w zaspokojeniu nie¬których z nich, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie na¬grody. Może on również skoncentrować się na charakterze samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to-by ten miał poczucie sukcesu.
5. Potrzeby samorealizacji - obejmują realizacje możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Składają się na nie: pragnienie zrealizowania swoich pragnień, .zdolności oraz zainte¬resowań; rozumienie otaczającej rzeczywistości (potrzeby poznawcze); odczuwanie piękna (potrzeby estetyczne).

Zgodnie z teorią potrzeb Maslowa potrzeby można uszeregować hierarchicznie ze względu na kolejność i siłę ich zaspokajania „jeżeli zostają zaspokojone potrzeby niższego rzędu, np. potrzeby fizjologiczne, przestają one służyć jako czynnik motywujący, a do głosu dochodzą kolejne potrzeby wyższego rzędu (w tym wypadku potrzeby bezpieczeństwa – po ich zaspokojeniu uaktualniają się potrzeby przynależności itd.). Maslow podkreśla przy tym, że zależność tych nie należy traktować mechanicznie; formy ich przejawiania się zależą od cech jednostki i sytuacji, w jakiej się ona znajduje.

Podejście Maslowa jest pewnym uproszczeniem ponieważ nie każda jednostka ma tak uszeregowane potrzeby, nie każdy pracownik ma pięć poziomów potrzeb i w końcu nie zawsze dochodzi do sublimacji (uaktywniania się potrzeb wyższych), ale również do regresji potrzeb (uaktywniania się potrzeb niższych) . Clayton Alderfer w teorii ERG dokonał innej hierarchizacji potrzeb, a mianowicie wyróżnił 3:
• egzystencje (z ang. Existence), jako odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa Maslowa;
• kontakty społeczne (z ang. relatedness ), które zastępują potrzebę przynależności i uznania, szacunku;
• wzrost, rozwój (z ang. Growth) równoważny potrzebom samorealizacji.

Teoria ERG sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Na przykład, robotnik motywowany jedynie bodźcami pieniężnymi (potrzeby egzystencji) może otrzymać podwyżkę wystarczającą do zaspokojenia tych potrzeb. Jeżeli zaś próbuje nawiązać więcej związków przy¬jaźni, by zaspokoić potrzebę kontaktów społecznych i z jakiegoś powodu stwierdzi, że nie uda mu się znaleźć przyjaciół w miejscu pracy, przeżyje roz¬czarowanie i wróci do pogoni za pieniędzmi. Teoria ERG jest doskonalsza od teorii Maslowa ponieważ sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb oraz uwzględnia element frustracji i regresji w przypadku niezaspokojenia potrzeby .
Ważnym wkładem do teorii motywacji jest dwuczynnikowa teoria Fredericka Herzberga. Wyróżnia ona motywatory i czynniki higieny pracy. Okazuje się bowiem, że oprócz stanu zadowolenia i niezadowolenia pracownicy odczuwają także stany pośrednie.

Fredericka Herzberga twierdzi, że u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze są wynikiem ,.zwierzęcej'' natury, np. unikanie bólu, głód, popędy, drugie zaś odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, na przykład zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. Jego zdaniem w środowisku pracy występują: czynniki motywujące ( czynniki wewnętrzne) - przez które rozumie się elementy umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i wpływające na powstanie zadowolenia (należą do nich: osiąganie sukcesów, uznanie, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu) oraz czynniki higieny ( czynniki zewnętrzne) - decydują o psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc dotyczą przede wszystkim zdrowego lub niezdrowego psy¬chicznie jej środowiska ( składają się na nie takie elementy, jak: stosunki z przełożonymi, polityka personalna, warunki pracy, bezpieczeństwo i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie osobiste; powodują zwykle niezadowolenie, odpowiadają potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności). Chociaż eksperymentalne weryfikowanie tego podejścia nie przynosi dobrych rezultatów, niezaprzeczalną jego zaletą jest zwrócenie uwagi na wzbogacenie pracy jako czynnika motywacyjnego oraz odróżnienie czynników mobilizujących i demobilizujących .
Potrzeby władzy afiliacji i osiągnięć to wyróżnione przez Davida McClellanda podstawowe motywy działania. Teoria osiągnięć tłumaczy je następująco :
• potrzeba władzy (z ang. need for power) odnosi się do kontroli pracy własnej i innych, może mieć charakter pozytywny i negatywny,
• potrzeba afiliacji (z ang. need for affiliation) dotyczy dostrzeganej u wielu ludzi potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania aprobaty ze strony innych, spośród dwóch rodzajów tej potrzeby afiliacyjne zainteresowania są bardziej pożądane od afiliacyjnyego bezpieczeństwa, ze względu na większą dbałość o perfekcyjne wykonanie zadań,
• potrzeba osiągnięć (z ang. need for achievement) występuje u ludzi kreatywnych, skłonnych do podjęcia dużej odpowiedzialności dla zdobycia sukcesu .
Omówione teorie treści nie dają pełnego obrazu procesu motywowania, gdyż nie wyjaśniają dlaczego ludzie wybierają określone warianty działania prowadzący do celu, a z innych rezygnują oraz dlaczego pewne uwarunkowania, czynniki są skuteczne względem jednych i nie skuteczne względem drugich. Na to pytanie dają odpowiedź teorie procesu.

Najbardziej znamienne teorie procesu spotykane w literaturze to:
1. Teoria oczekiwań (expectancy theory) Victora Vrooma, później rozwinięta przez L.W.Portera i E. Lawlera oraz
2. Teoria sprawiedliwości opracowana przez J.Stacy Adamsa
Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia . Człowiek podejmuje określoną aktywność żeby osiągnąć zamierzone cele. Cele te to wartości do, których się zmierza, które uznaje się za priorytetowe, i których brak się odczuwa. Jednak same wartości nie wystarczą do podjęcia działania, konieczne jest jeszcze określenie realności ich uzyskania oraz istnienie sposobu postępowania prowadzącego do celu. Porter i Lawler uzupełnili to podejście o subiektywne odczucie zadowolenia towarzyszące osiągnięciu wyniku. W przypadku, gdy osiągnięcia są słusznie w mniemaniu pracownika nagradzane, a więc proporcjonalnie do włożonego wysiłku, pracownik nie tylko odczuwa zadowolenie ale także ma świadomość realnego związku między wysiłkiem i nagrodą.

Teoria motywacji nie daje możliwości pełnej przewidywalności ludzkich zachowań ze względu na nie zawsze prawdziwe założenie dojrzałości człowieka ale z drugiej strony prezentuje ważne z punktu widzenia motywacji wnioski : zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku między dawnymi zachowaniami, a ich rzeczywistymi konsekwencjami(...) oraz pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów. Oczekiwanie wynagrodzenia ma dla pracownika różną wartość zaspokojenia. Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności i lepszej jakości pracy .
Teoria sprawiedliwego nagradzania zwraca uwagę na jeszcze jeden istotny aspekt mający wpływ ma motywację. Ludzie zgodnie z tym podejściem przywiązują dużą wagę do sprawiedliwości społecznej, której kryteria subiektywnie ustalane są przez nich samych. Sprawiedliwość ta w nauce organizacji i zarządzania odnosi się do otrzymywania adekwatnych nagród za wkład do wykonywanej pracy . Wkład nie jest tu pojęciem jednoznacznie zdefiniowanym, może oznaczać nie tylko wysiłek, ale także doświadczenie, szkolenie, odpowiedzialność, umiejętności, ilość poświęcanego czasu. Podstawą podziału nagród może też być równość charakterystyczna dla państw komunistycznych albo potrzeby , jednak z punktu widzenia motywacji decydujące znaczenie mają wkłady. O słuszności uzyskanej za prace nagrody decyduje porównanie się pracownika z innymi. Rezultaty tych porównań mogą skłonić podwładnych do różnych zachowań.
J. Szczupaczyński wyróżnia następstwa : Pracownik może zmniejszyć lub zwiększyć nakłady w zależności od poczucia niesłuszności lub sprawiedliwości; Może nastąpić zmiana oceny własnego wkładu lub korzyści, jak i postrzegania wkładu lub korzyści osiąganych przez pracowników stanowiących punkt odniesienia; Pracownik może zmienić grupę odniesienia, aby zredukować napięcie wywołane poczuciem niesłuszności, a wiec porównać się z innymi pracownikami; Pracownik może dążyć do wycofania się z sytuacji, którą postrzega jako niesłuszną, opuszczając organizację lub przenosząc się do innego wydziału. Istnieją sytuacje kiedy mimo odczuwania przez podwładnych niesłuszności nie następują zmiany w ich postępowaniu. Dowodem na to są przeprowadzone przez Greenberga badania. Dowiódł w nich, że rzetelne i uczciwe wyjaśnienie przyczyn niesłusznego nagradzania łagodzi stany napięć jakie przyczyny te wywołują i tym samym nie prowadzi do niekorzystnych konsekwencji w działaniu pracowników. Ludzie zatem będą tolerować pewną niesprawiedliwość nagradzania, jeśli procedury przy tym nagradzaniu będą postrzegane jako uczciwe. Tyler i Bies sugerują istnienie pięciu norm, które składają się na percepcje uczciwości: rzeczywiste uwzględnienie punktu widzenia pracowników, brak osobistych tendencyjności wśród kadry kierowniczej, spójne stosowanie ocen wobec wszystkich pracowników, dostarczenie co jakiś czas informacji związanych z podjętą decyzją, dostarczenie prawdziwych wyjaśnień
Do najstarszej teorii motywacji z grupy teorii procesu zaliczyć można teorię popędu. Jej źródła odnaleźć można w pracach starożytnych greków z nurtu hedonizmu. Według angielskich utylitarystów, J. Benthama i J. S. Milla człowiek będzie wybierał spośród możliwych dostępnych działań zawsze te, które według jego odczucia prowadzić będą do osiągnięcia maksymalnej przyjemności lub odczuwania najmniejszego bólu. Thorndike z kolei zwrócił uwagę na fakt, że na proces motywacji mają wpływ doświadczenia człowieka i wydarzenia z przeszłości. Na tej podstawie Thorndike sformułował tzw. prawo efektu. Mówi ono, że doświadczenie z przeszłości ma wpływ na bodźce i reakcje powodujące odczuwanie satysfakcji. Oznacza to, że jeżeli skojarzeniu bodźca z reakcją towarzyszy stan przyjemności, to związek ten zostanie z dużym prawdopodobieństwem utrwalony. Współczesną teorię popędu przedstawił C.L. Hull. Przez popęd rozumie się tu bodźce, które pojawiają się w organizmie, gdy następują w nim zmiany niekorzystne dla jego wewnętrznej równowagi. Popęd nie ukierunkowuje zachowania, lecz wzmaga poziom aktywności. Jeśli dzięki tej aktywności organizm zetknie się z przedmiotami redukującymi popęd, to nastąpi powiązanie między bodźcami wywołanymi przez aktywność, która doprowadziła do efektu, a zmianą bodźców popędowych. Znaczy to, że wystąpiło zjawisko wzmocnienia danej aktywności. Dzięki temu przy następnym wystąpieniu bodźców popędowych zwiększa się prawdopodobieństwo jej powtórzenia.”. Ten stosunek pomiędzy bodźcem a reakcją nazywany jest nawykiem. .

Teoria wzmocnienia opracowana przez B.F. Skinnera upatruje przyczyny ludzkich działań w środowisku społecznym: „...zachowanie można więc wyjaśnić i kierować nim przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Zmieniając zatem odpowiednio środowisko można dowolnie modyfikować reakcji ludzkie – wzmacniać je lub osłabiać”. Griffin definiuje tą teorię jako podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze . Proces modyfikacji zachowania przedstawia się następująco: Bodziec – Reakcja - Konsekwencje – Przyszłe zachowania. W literaturze występują cztery techniki modyfikacji zachowań: pozytywne wzmacnianie, uczenia unikania, wygaszanie, karanie. Z wzmocnieniem pozytywnym mamy do czynienia wtedy gdy pożądane przez organizacje zachowanie zostanie odpowiednio wynagrodzone. Przyjemne dla pracownika konsekwencje skłonią go do powtarzania zachowań, które go do tych konsekwencji doprowadziły, może to być awans, pochwała czy ufundowany przez pracodawcę wyjazd rekreacyjny. Uczenie unikania to uciekanie przez podwładnych od nieprzyjemnych następstw uznanych przez organizację za niewłaściwe zachowań jak przychodzenie zbyt późno do pracy. Wygaszanie ma na celu redukcję zachowań niepożądanych aniżeli umacnianie działań pozytywnych. Efekt taki osiąga się przez reakcje neutralne, które ani nie każą ani nie nagradzają. Brak reakcji przełożonego powoduje wygasanie niewłaściwych zachowań. Najbardziej radykalną techniką modyfikacji i jednocześnie polecaną przez większość autorów tylko w wyjątkowych sytuacjach ze względu na ujemne skutki jest karanie. Zastosowanie karania daje natychmiastowy efekt i nie jest skomplikowane, jednak nie wskazuje pożądanej ścieżki działania, wywołuje urazę, a czasem jest bodźcem do zemsty na adresacie kary. W praktyce zaleca się wykorzystywać w motywowaniu mieszanki tych technik w zależności od sytuacji. Ważne jest jednak żeby zachować odpowiednią częstotliwość ich stosowania, stąd wyróżnia się cztery strategie wzmacniania:
• harmonogram o stałej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania np. wypłata
• harmonogram o zmiennej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w różnych odstępach czasy np. odwiedziny przełożonego –uznawany za skuteczny
• harmonogram o stałym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa – bardzo skuteczny
• harmonogram o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań np. pochwała przełożonego –najbardziej skuteczny.
Stoner stworzył pewne reguły wykorzystywania tych technik : nie nagradzaj wszystkich jednakowo; zapamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowanie; nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie; powiedz podwładnym co robią źle; nie udzielaj kary w obecności innych; bądź sprawiedliwy; poszerzaj zakres działania .
Wszystkie opisane teorie mogą być kierunkowskazem w działalności menedżera, jednak oparcie się na jednej tylko z nich byłoby błędem ponieważ nie jest możliwe efektywne zainspirowanie pracownika do działania wykorzystując jeden tylko czynnik motywujący. Człowiek indywidualnie odbiera i reaguje na określone bodźce, stąd nie można stosować tej samej grupy motywatorów do każdej jednostki, a określenie indywidualnych czynników motywacyjnych dla każdego wymaga dodatkowo poznania różnorodnych portretów psychologicznych.


Literatura:

A. Maslow, Motivattion and Personalisty, New York 1954, s.46; St. P. Robbins, Zasoby zachowania w organizacji,wyd. Zysk I S-ka, Poznań 2000
A. Maslow, W stronę psychologii istnienia, PWN, Warszawa 1986
B. Kożusznik, Psychologia zmysłu pracowników, Uniwersytet Śląski, Katowice 1998
B. Kuc, Zarządzanie doskonałe, PTM, Warszawa 2000
F. Michoń, Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, PWN, Warszawa 1976
G. Bartkowiak, Psychologia zarządzania, Akademia Ekonomiczna, Poznań 1999
J. Kordziński, Wizje i motywacje, Edukacja i dialog 1998/7
J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, PWE, Kraków 2000
J. Reykowski, Emocje i motywacja [w:] T. Tomaszewski, Psychologia, PWN, Warszawa 1985
J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, WSiP Warszawa 1992
J. Szczupaczyński, Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menadżerów, Warszawa 1998
J.A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
J.A. Stoner, R. E. Freeman i D. R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001
J.Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, PSB, Kraków 1996
K. Obuchowski, Psychologia ludzkich dążeń, PWN, Warszawa 1983
L. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002
M. Mejoza, Sztuka motywowania, Edukacja i dialog 2002/4
Mc. Guinness, A. Loy, Sztuka motywacji ,Świat Książki, Warszawa 1997
W. Szewczuk, Psychologia, WSiP, Warszawa 1990
Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 2001

Wyświetleń: 2568