Model biznesowy dla wybranej firmy logistycznej oraz jej potencjał konkurencyjny.

Wstęp
Potencjał konkurencyjny obok atrakcyjności rynku jest jednym z dwóch wymiarów określających strategiczną pozycję przedsiębiorstwa. Poszukiwanie nowych modeli biznesu i współpracy w obszarze logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw jest wyrazem presji na obniżenie kosztów i zwiększenie efektywności. Traktowanie usługodawcy logistycznego jako partnera strategicznego wpisuje się w aktualny trend doskonalenia i przebudowy łańcuchów dostaw, biorąc pod uwagę potencjał, doświadczenie, wiedzę, infrastrukturę techniczną i technologiczną. Współpraca tego rodzaju może mieć duże znaczenie w osiąganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej.
W niniejszej pracy zostanie zaprezentowany model biznesowy oraz potencjał konkurencyjny na przykładzie Firmy DBSchenker.

1. Charakterystyka firmy DBSchenker.

Potentat w branży TSL, a zarazem jedna z największych firm na świecie. Założona w Wiedniu w 1872 roku Firma Schenker jest dzisiaj jednym z wiodących międzynarodowych
dostawców zintegrowanych usług logistycznych. Koncern zapewnia firmom przemysłowym i handlowym wsparcie w globalnej wymianie towarów, oferując przewozy drogą lądową, lotniczą, morską, w ramach transportu intermodalnego oraz wszystkie związane z tym usługi logistyczne. GK DBSchenker (Grupa Kapitałowa DBSchenker) jest liderem w dziedzinie transportu drogowego i kolejowego w Europie, m.in. dzięki posiadaniu gęstej sieć regularnych połączeń między głównymi regionami przemysłowymi w ponad trzydziestu krajach europejskich. GK DBSchenker specjalizuje się również w globalnych rozwiązaniach dla transportu lotniczego i morskiego oraz wszystkich związanych z tym usługach logistycznych (włącznie z rzadziej rozwijanym przez typowe firmy TSL sektorem paczkowym). Oferuje klientom kompleksową obsługę na najwyższym poziomie. Chociaż DBSchenker jest globalnym przedsiębiorstwem, to 75% jego przychodów (tj. GK) związane jest z rynkiem europejskim. Firma zatrudnia ponad 90 tys. pracowników w około 2000 oddziałach na świecie, rozlokowanych w 130 krajach.
Według rankingów międzynarodowych GK DB Schenker zajmuje:
- I miejsce w kolejowym transporcie towarowym w Europie,
- I miejsce w transporcie towarowym kombinowanym w Europie,
- I miejsce w transporcie towarowym drogowym w Europie,
- II miejsce w globalnym transporcie lotniczym,
- III miejsce w globalnym transporcie oceanicznym,
- III miejsce w intermodalnych przewozach towarów masowych w Ameryce Pn.,
- VI miejsce w logistyce kontraktowej.
Schenker Sp. z o.o. należy w 99,3% do Grupy DB Schenker. Schenker Sp. z o.o. zarządza zintegrowanymi łańcuchami dostaw dla czołowych producentów, eksporterów i importerów globalnych. Prowadzi projekty dedykowane różnym branżom, dopasowane do specjalistycznych potrzeb, ale realizuje również indywidualne zlecenia, polegające na dostarczaniu pojedynczych przesyłek w dowolne miejsca na świecie. Strategiczne cele Firmy są również silnie związane ze zrównoważonym rozwojem i tzw. odpowiedzialnym biznesem (GK prowadzi w tym obszarze od lat szeroko zakrojone działania PR).
Schenker Sp. z o.o. posiada spółkę zależną Scanspol Sp. z o.o., której jest 100% właścicielem. W 2010 roku nastąpiło połączenie przez przeniesienie całego majątku Rail Cargo East Sp. z o.o. z Schenker Sp. z o.o. Firma Schenker zatrudnia w Polsce 1700 pracowników oraz na stałe współpracuje z ponad 3000 kurierów zatrudnionymi w firmach swoich głównych dostawców. Schenker Sp. z o.o. posiada sieć zintegrowanych informatycznie 17 oddziałów - terminali cross-dockingowych, obsługujących pięć regionów, z centrami w: Warszawie, Krakowie, Katowicach, Poznaniu i Łodzi. Ponadto ma 8 biur frachtu lotniczego, oceanicznego, kolejowego i produkcji międzynarodowej oraz 7 magazynów logistycznych. Podobnie jak w wielu innych krajach europejskich oprócz Schenker Sp. z o.o. - w ramach polskiej części grupy DB Schenker, od 2009r. działa firma odpowiedzialna za transport kolejowy (SchenkerRail Polska SA).
W Polsce GK DBSchenker działa od 1991 roku poprzez spółkę – córkę, Schenker Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie oraz od 2009 roku również poprzez drugi podmiot, utworzony dzięki przejęciu PCC Rail – DB SchenkerRail Polska S.A. W 2004 roku doszło do
połączenia Schenker i największego, dynamicznie rozwijającego się polskiego operatora zintegrowanych usług TSL – Spedpolu, działającego zarówno w sektorze drogowym, jak i kolejowym. Było to konsekwencją strategii realizowanej w całej GK, w zakresie umacniania pozycji w obu gałęziach transportu. Spółka Schenker w momencie fuzji (nazywanej również w branży wrogim przejęciem) była przedsiębiorstwem znacznie mniejszym, nie posiadającym sieci oddziałów regionalnych, działającym na znacznie mniejszą skalę. Spedpol należał już wówczas w ok. 90% do Spółki Stinnes Logistic (będącej własnością Deutsche Bahn AG). Stiness od 2000 roku konsekwentnie zwiększała udziały w spółce Spedpol. Po fuzji Spedpol przyjął nazwę Schenker, a prezesem połączonych spółek został były prezes Spedpolu. W wyniku tej transakcji GK DB Schenker wielokrotnie zwiększyła swój udział rynkowy w Polsce i znacząco umocniła pozycję rynkową. Zyskała największą istniejącą w kraju sieć oddziałów regionalnych, najlepiej zinformatyzowanych spośród wszystkich podmiotów działających wówczas w branży TSL w Polsce (wg. Rankingów „Teleinfo”, 2001-2003). Po fuzji w Spółce Schenker utworzono dedykowany Pion Logistyki Kolejowej, przeznaczony do rozwijania działalności Firmy w tym sektorze. W ciągu dwóch lat od przejęcia Spedpolu, Spółka osiągnęła pozycję lidera na polskim rynku w kompleksowych rozwiązaniach logistycznych na skalę globalną. W 2005 roku Schenker przewiózł w Polsce ponad 8 mln przesyłek, uzyskując w tym okresie 729 mln zł obrotu.
W latach 2005-2008 Schenker Sp. z o.o. była klasyfikowana na pierwszym miejscu w kategorii: usługi logistyczne według wielkości przychodów ze sprzedaży podstawowej. W 2010 roku Schenker Sp. z o. o. zanotował obroty ze sprzedaży usług TSL na poziomie 1 174.1 mln zł oraz 15% dynamikę wzrostu przychodów. Po krótkotrwałym pogorszeniu finansowym kondycji spółek GK DB Schenker w Polsce, jakie zanotowano w 2009 r., w kolejnych dwóch latach nastąpiło odbicie i poprawa standingu. W Rankingu firm LTS Rzeczpospolitej 2011 Schenker Sp. z o.o. zajęła I miejsce według zysku brutto oraz 3 miejsce według wielkości przychodów ze sprzedaży podstawowej TSL. Z kolei wg Rankingu Diamenty Forbesa 2010 znalazła się wśród firm, które najszybciej zwiększyły swoją wartość w kategorii przedsiębiorstw powyżej 250 mln złotych z przychodów ze sprzedaży. W 2012 roku dołączyła do tego grona spółka zależna, tj. DB Schenker Rail Spedkol.
Miernikiem uznanej pozycji rynkowej Schenkera w Polsce jest zajmowanie od wielu lat czołowych miejsc w rankingach branżowych (TOP500, Operator Logistyczny Roku 2011-
Pozycje od III do VI w różnych kategoriach, wyróżnienia za wysoki poziom satysfakcji obsługi oraz efektywną organizację usług transportowych – wg czasopisma Eurologistics, czy Ranking LTS 2011 – II miejsce wśród firm logistycznych, wg Rzeczpospolitej).
Firma Schenker koncentruje swoją działalność w Północno – Środkowej Europie, ale działa w znacznie większej skali. GK DB Schenker posiada również oddziały w najbardziej odległych krajach świata. Należy od lat do najdynamiczniej rozwijających się firm usługowych na świecie. W ciągu trzech – czterech lat (m.in. dzięki udanym akwizycjom) Spółka podwoiła obroty i zwiększyła blisko dwukrotnie liczbę oddziałów. Roczne przychody GK wynoszą około 19 mld euro1. Mimo kryzysu GK kontynuuje ekspansję działalności w krajach Europy Środkowo - Wschodniej oraz na rynkach dalekowschodnich (Korea Pd., Wietnam), intensyfikuje również działalność TSL w Australii (w tym celu rozpoczęła w 2010 roku współpracę strategiczną z Firmą Kellog).
Spółka od blisko dziesięciu lat koncentruje się na rozwijaniu sprzedaży w oparciu o partnerską współpracę z odbiorcami zintegrowanych usług TSL, a od 4-5 lat na tzw. zindywidualizowanej ofercie szytych na miarę rozwiązań logistycznych dla globalnych producentów i sieci handlowych. Według danych z 2008 r. 58% przychodów Schenker Sp. z o.o. związane było z obsługą przewozów międzynarodowych. Dominowały przychody z transportu samochodowego (56%), zaś przychody związane z transportem kolejowym stanowiły blisko 10%. Dla porównania, w tym samym okresie przychody z przewozów kolejowych stanowiły ponad 20% obrotów GK DB Schenker. Schenker Sp. z. o.o. specjalizuje się szczególnie w obsłudze takich branż, jak: elektroniczna, chemiczna, AGD, maszynowa, FMCG. Świadczy również usługi dla branży motoryzacyjnej, ale nie we wszystkich segmentach (obsługuje producentów części i podzespołów). DB SchenkerRail Polska S.A. osiąga przychody głównie w ramach przewozów całopociągowych, w segmentach dostawców: węgla, chemii i materiałów budowlanych. Spółka jest liderem w zakresie kołowych przewozów drobnicowych krajowych i międzynarodowych, a także częściowych. Od kilu lat odnotowuje szczególnie dynamiczny wzrost w sektorach LTL INT oraz LTL DOM. Ma szeroko rozwiniętą ofertę usług w zakresie logistyki magazynowej, także w sektorze paczkowym. W strukturze GK DB Schenker związanej tylko z działalnością TSL (bez DB) występuje podział spółek ze względu na dwa podstawowe obszary działalności: transport i spedycja kolejowa oraz logistyka, którym odpowiadają nazwy spółek tworzonych
sukcesywnie na kolejnych rynkach krajowych (DB SchenkerRail, DB Schenker Logistics). Firma oferuje kompleksowe usługi TSL w zakresie:
- transportu lądowego (DB SCHENKERsystem – przewozy drobnicowe, DB SCHENKERparcels – przesyłki paczkowe, DB SCHENKERdirect – bezpośrednie przewozy lądowe częściowe i całopojazdowe, DB SCHENKERrailog– logistyka kolejowa);
- transportu lotniczego (DB SCHENKERjetcargofirst– ekspresowa dostawa przesyłek lotniczych, DB SCHENKERjetcargo business – szybka realizacja przesyłek, DB SCHENKERjetcargoeconomy– standardowa obsługa lotnicza przesyłek);
- transportu oceanicznego (DB SCHENKERcombine– oceaniczna drobnica kontenerowa - LCL, DB SCHENKERcomplete– przesyłki całokontenerowe – FCL, DB SCHENKERprojects– ładunki niekonwencjonalne, ponadgabarytowe, DB SCHENKERskybridge – połączenie rozwiązań lotniczych i oceanicznych);
- szeroko pojętej logistyki magazynowej,
- logistyki imprez sportowych;
- logistyki przesyłek ponadgabarytowych.
Schenker Sp. z o.o. oferuje zarówno specjalistyczne pojedyncze usługi, jak i pakiety wyspecjalizowanych usług dla poszczególnych branż (elektroniczna, chemiczna, AGD, maszynowa, FMCG), a w ramach podspecjalizacji, usługi w zakresie zarządzania łańcuchami dostaw dedykowanych grupom produktów. Wśród usług specjalistycznych, o charakterze uzupełniającym należy wymienić:
- kompleksową obsługę celną (w tym deklaracje statystyczne INTRASTAT I tranzytowe NCTS),
- zaawansowane rozwiązania spedycyjno – logistyczne związane z organizacją targów i imprez masowych (w szczególności sportowych).
Firma posiada również rozbudowaną ofertę usług w ramach pakietu e-Schenker, m.in. w zakresie: śledzenie statusu przesyłki w czasie rzeczywistym; tworzenia wielokryteriowych raportów on-line; elektronicznej wymiany danych; składania zamówień on-line; raportów zgodności czasu dostarczenia z przewidywanym czasem dostawy.

2. Model biznesowy przedsiębiorstwa logistycznego na przykładzie DBSchenker.

Według J.L. Gattorna usługodawcy logistyczni tworzą pewne klasy modeli biznesu, począwszy od prostych modeli do klas nowych modeli, opartych na współpracy, gdzie w zasadzie typ usługodawcy jest determinowany charakterem współpracy.
Opierając się na literaturze z zakresu zarządzania strategicznego (prace M.E. Portera, J. Brzóski), można przyjąć, że przewaga konkurencyjna jest nierozłącznie związana z modelem biznesowym (istniejącym lub budowanym) przedsiębiorstwa. Działalność podmiotów na rynku logistycznym charakteryzują dwa podstawowe wymiary:
-zasięg działania (od lokalnego do globalnego),
-szerokość oferty (decyduje o tym, czy usługodawca jest wyspecjalizowany czy uniwersalny).
Bardzo często cele firm są formułowane na podstawie wnikliwych obserwacji tendencji w otoczeniu i są odpowiedzią na ruchy konkurentów i klientów, aby zapewnić firmie rosnące zysk i rozwój. Można założyć, że budowany model biznesu jest oparty na zapewnieniu klientom wysokiego poziomu obsługi dostosowanego do zmieniających się ich wymagań, dostarczaniu rozwiązań logistycznych, które tworzą wartość dodaną dla klientów, i utrzymaniu lub uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Zróżnicowane wymagania klientów oraz tendencja operatorów logistycznych do rozszerzania pakietu usług logistycznych, wchodzenia na rynki międzynarodowe oraz tworzenie aliansów z innymi firmami logistycznymi powodują powstawanie różnych modeli biznesowych w obsłudze klientów.
Według większości teorii z dziedziny organizacji i zarządzania model biznesowy przedsiębiorstwa jest pojęciem opisującym w sposób schematyczny, ale sparametryzowany, całościową koncepcję działania firmy. Obecnie dominuje pogląd, że jest on kluczowym elementem strategii działalności przedsiębiorstwa.
Przyjęta koncepcja modelu biznesowego opiera się na czterech elementach składowych, nazywanych wymiarami modelu biznesowego. Są to:
Wymiar I. Wartość usługi dla klienta.
Wymiar II. Zasoby przedsiębiorstwa (kluczowe kompetencje).
Wymiar III. Łańcuch wartości (ciąg czynności realizowany wewnątrz przedsiębiorstwa).
Wymiar IV. Obsługiwane segmenty rynku.
W zależności od sposobu rozwiązania przez przedsiębiorstwo wymienionych czterech wymiarów powstaje specyficzny model biznesowy, który jest dla przedsiębiorstwa kluczową częścią jego strategii. Każde przedsiębiorstwo w odmienny sposób buduje wymiary swojego modelu i w rezultacie na rynku – w ramach tej samej branży - funkcjonują różne modele biznesowe.
Wartość usługi dla klienta rozumiana jest w ujęciu marketingowym P. Kothlera, związanym z tworzeniem przewagi konkurencyjnej, a także w ujęciu tradycyjnym, tj. czysto transakcyjnym. Na wartość składają się zarówno korzyści materialne, jak i niematerialne, uzyskiwane z usługi TSL. Znaczącym elementem, współtworzącym wartość usługi TSL dla klienta, jest tzw. wartość dodana, czyli udział w tworzeniu wartości dla użytkownika końcowego dostarczanego towaru. Elementami współtworzącymi wartość w ocenie klientów usług TSL są finansowe oraz poza finansowe korzyści, takie jak, np.: czas, elastyczność, terminowość i bezpieczeństwo dostaw, indywidualizacja podejścia, kompleksowość usług, możliwość szybkiego komunikowania się z klientem za pomocą systemów IT.
Zasoby przedsiębiorstwa TSL rozumiane są szeroko. Jest nimi zarówno posiadane zaplecze materialne (infrastruktura terminali, magazynów, flota, itp.) oraz zaplecze niematerialne. Najistotniejszą rolę w kontekście tworzenia potencjału konkurencyjnego odgrywają kluczowe kompetencje (KK) przedsiębiorstwa i jego przewagi wobec konkurentów. Mogą one być związane zarówno z materialnymi, jak i niematerialnymi zasobami przedsiębiorstwa. Na KK firmy TSL składają się m.in.: kompetencje menedżerskie, wykształceni, doświadczeni pracownicy, intensywność szkoleń, zaplecze infrastrukturalne, sieć dystrybucji (odziały lokalne i regionalne, terminale, centra magazynowe), dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania, marka, znak firmowy, renoma firmy, siła pozycjonowania oferty, siła przetargowa wobec dostawców i odbiorców, pozycja rynkowa firmy, know-how: doświadczenie rynkowe, wiedza o konkurentach, wiedza o klientach, rozbudowana baza przewoźników, nowoczesne systemy zarządzania jakością, systemy kontroli, certyfikaty, zaawansowane rozwiązania IT w obsłudze logistycznej klientów (np. śledzenie drogi przesyłki w czasie rzeczywistym, od momentu nadania do odbioru, itp.). Tak rozumiane zasoby obejmują wszystkie kluczowe: aktywa, umiejętności, procesy organizacyjne, wiedzę i inne atrybuty przedsiębiorstwa, umożliwiające wdrażanie strategii służących poprawie efektywności jego funkcjonowania i osiągnięcie przez nie przewagi konkurencyjnej w długookresowej perspektywie.
Łańcuch wartości przedsiębiorstwa TSL to ciąg operacji, procesów i działań realizowanych wewnątrz firmy, związanych ze świadczeniem przez nią usług dla klientów. Łańcuch dostaw i ścieżka ekonomiczna w branży, które traktuje się zamiennie, oznaczają zaś ciąg wszystkich operacji i działań związanych z fizycznym przepływem dóbr w procesie ich transformacji, a następnie dystrybucji do użytkownika końcowego, w których uczestniczą różne podmioty rynku TSL. Aby określić miejsce danego przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw, czyli na ścieżce ekonomicznej branży, należy najpierw wskazać wszystkie ogniwa jego wewnętrznego łańcucha wartości. Te informacje w połączeniu z charakterystyką relacji między partnerami w ramach ścieżki ekonomicznej są podstawą do określenia roli przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw (pasywna / koordynująca). Rola pasywna na ścieżce ekonomicznej w branży polega na wykonywaniu zleconych procesów logistyczno – transportowych, bez zachowywania kontroli nad całością ich przebiegu. Rola koordynująca charakteryzuje sytuację, w której firma TSL zachowuje pełną kontrolę nad procesami w łańcuchu dostaw (wybranymi lub ciągiem większości, czy wszystkich procesów), czemu coraz rzadziej towarzyszy ich samodzielne wykonywanie (najczęściej czynności te są zlecane podmiotom zewnętrznym). Analiza łańcucha dostaw branży polega na: identyfikacji podmiotów tworzących wartość, określeniu liczby i charakteru działań wydzielanych na zewnątrz lub realizowanych przez dane przedsiębiorstwo oraz określeniu czy są one nadal kontrolowane przez nie, określeniu relacji pomiędzy podmiotami tworzącymi poszczególne ogniwa, identyfikacji pozycji podmiotu w łańcuchu, określeniu znaczenia przedsiębiorstwa w tworzeniu wartości w ramach poszczególnych ogniw.
Obsługiwane segmenty rynku to wyróżnione według tego samego klucza w miarę
zunifikowane grupy nabywców. Nabywcy mogą się różnić w swoich wymaganiach, sile nabywczej, geograficznej lokalizacji, w preferencjach zakupu. Praktycznie każda ze zmiennych może być wykorzystywana do segmentacji rynku. Na użytek niniejszej analizy za kryterium podziału przyjęto obsługiwane branże (np. branża spożywcza jest traktowana, jako segment rynku FMCG). Taki sposób segmentacji wynika z przyjęcia za kryterium podziału specjalizacji rynkowej, co odpowiada obecnym trendom rozwojowym w branży TSL. W tym przypadku firma koncentruje się na obsługiwaniu wielu potrzeb określonej grupy klientów. Firmy decydując się na specjalistyczną obsługę konkretnych rynków lub wyodrębnionych w ramach nich grup klientów dość często rozpoczynają aktywność w branżach pokrewnych. Dzięki temu zmniejszają ryzyko działalności i osiągają efekt synergii, przekładający się zazwyczaj na lepszą efektywność, dzięki obsłudze pokrewnych rynków. Wśród rynków i ich segmentów obsługiwanych przez firmy TSL można wyróżnić obecnie branże charakteryzujące się wyższą stopą zwrotu. Są to branże: elektroniczna, RTV/AGD, chemii gospodarczej, kosmetyczna, farmaceutyczna, motoryzacyjna, artykułów biurowych, odzieżowa, sportowa i obuwnicza, spożywcza, wyrobów alkoholowych. Zazwyczaj obsługa branż o wysokiej marżowości wymaga wyższych kompetencji i lepszego doświadczenia, choć nie zawsze jest to regułą (przykład: specjalistyczna wiedza i wymogi związane z obsługą TSL nisko marżowej branży budowlanej).
Ze względu na rozwiązanie w danej firmie każdego z czterech wyżej opisanych wymiarów w branży TSL można wyróżnić pięć modeli biznesowych:
Model A. Wykonawca standardowych usług TSL.
Model B. Tradycyjny operator usług TSL.
Model C. Specjalista, operator usług niszowych TSL.
Model D. Wiodący operator usług TSL.
Model E. Integrator usług TSL.
Model A - wykonawca standardowych usług TSL; charakteryzuje typ przedsiębiorstwa będącego wykonawcą najczęściej standardowych usług TSL. Do tej grupy zaliczają się głównie firmy przewozowe lub oferujące wynajem powierzchni magazynowych, świadczące typowe usługi w tym obszarze. Głównym źródłem wartości dla klientów MB wykonawcy są korzyści finansowe, takie jak: cena usługi, warunki płatności, relacja ceny do innych korzyści związanych z usługą. Ważnym zasobem tego typu podmiotów jest infrastruktura TSL, na którą składają się budynki, środki transportu, itp. Łańcuch wartości przedsiębiorstw reprezentujących ten typ MB jest krótki, a ich rola na ścieżce ekonomicznej branży pasywna. Do tej grupy zalicza się większość podmiotów rynku TSL w Polsce. Wykonawcy usług TSL mają przeważnie relacje transakcyjne z innymi podmiotami łańcucha. Najczęstszym sposobem rozwoju tego MB w kierunku modelu specjalisty, czy operatora usług jest osiągnięcie przewagi w obszarze kompetencji, jakości oraz kosztów.
Model B to tradycyjny operator usług TSL. Do tej grupy należy druga w kolejności część podmiotów rynku TSL. Podobnie jak w przypadku modelu A podstawowym źródłem wartości dla klientów są korzyści finansowe osiągane w związku z usługami, a także relacja innych korzyści do ceny. Podmioty zakwalifikowane do tego modelu charakteryzują się długim ciągiem realizowanych czynności, ale ich rola w łańcuchu dostaw jest pasywna, z przewagą relacji o charakterze transakcyjnym. Przedsiębiorstwa mające ten model działalności posiadają znaczące zasoby finansowe, ale ich ogólny potencjał zasobowy jest niski, a stopień opanowania kluczowych czynników sukcesu (KCS) również niewielki. Ich pozycja przetargowa wobec dostawców i odbiorców jest zazwyczaj słaba. Podmiotom reprezentującym model B trudno jest dokonać jego zmiany w kierunku bardziej dojrzałego. Zazwyczaj jest to związane z przejściem do MB wiodącego operatora usług (D) lub w przypadku silnej obecności na rynkach branżowych - do MB specjalisty (C).
Model C charakteryzuje specjalistę lub operatora usług niszowych TSL, albo świadczącego usługi dla wąsko zdefiniowanych segmentów rynku lub segmentów pokrewnych. W przypadku tego typu podmiotów często podstawowym źródłem wartości dla klienta są inne niż finansowe korzyści osiągane z usług TSL. Potencjał zasobowy specjalistów jest wysoki, ale nie oznacza to długiego ŁW. Źródłem przewagi konkurencyjnej są najczęściej rozwinięte kompetencje menedżerskie, bardzo dobra znajomość obsługiwanego rynku, rozpoznawalna marka, znak firmowy. W łańcuchu dostaw przeważają relacje partnerskie nad transakcyjnymi. Podmioty zakwalifikowane do tego modelu charakteryzuje wysoki stopień opanowania KCS. Ten typ MB jest jednak najtrudniej zmienić w kierunku bardziej dojrzałego, ze względu na wynikającą z głębokiej specjalizacji trudność i koszty przekwalifikowania.
Model D charakteryzuje wiodącego operatora usług TSL. Zalicza się go do głównych graczy rynkowych, posiadających zarówno znaczący i ugruntowany udział w rynku, jak i trwałe przewagi konkurencyjne, charakteryzujących się wysokim stopniem opanowania KCS, pełniących znaczącą rolę w łańcuchu dostaw, posiadających wypracowane relacje partnerskie z odbiorcami i dostawcami oraz zachowującymi wobec nich silną pozycję przetargową. Wiodący operator usług ma duży udział w tworzeniu wartości dla użytkownika końcowego. Gracze rynkowi zakwalifikowani do tego MB dysponują silnym potencjałem zasobowym i charakteryzują się relatywnie długim ŁW, choć niektóre operacje zlecają na zewnątrz, zachowując nad nimi strategiczną kontrolę. Siła przetargowa wobec dostawców i odbiorców jest przeważnie silna. Są to podmioty zdolne do tworzenia aliansów. Typowymi sposobami osiągania przewagi jest wysoka jakość i różnicowanie oferty w kierunku dominacji tzw. usług flagowych. Ten model jest najskuteczniejszym do zwiększania ekspansji geograficznej, w szczególności na rynku międzynarodowym.
Model E, czyli integrator usług TSL, charakteryzuje podmioty o najwyższym stopniu dojrzałości w branży TSL. Ten typ przedsiębiorstw charakteryzuje się wysokim i unikatowym potencjałem zasobowym. Wiodącą rolę odgrywają wyróżniające kompetencje menedżerskie, zaawansowane systemy informatyczne, bardzo dobrze rozpoznawalna i kojarzona marka lub znak firmowy oraz dogłębna wiedza na temat rynku. Firmy reprezentujące ten MB rozwijają i pielęgnują relacje partnerskie ze wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw, a ich siła przetargowa wobec dostawców i odbiorców jest największa. Kluczowym obszarem działalności jest zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw oraz związanym z nim ryzykiem. ŁW integratorów jest wyjątkowo krótki, mimo że zachowują oni pełną kontrolę nad wszystkimi jego ogniwami. Poziom opanowania KCS jest bardzo wysoki. Istnieją znaczne możliwości dokonywania zmian w MB i największy potencjał do przechwytywania wartości w ramach łańcucha dostaw. W tym modelu liczy się siła zestawu unikatowych czynników przewagi konkurencyjnej. Rzadko dochodzi do zmiany MB, a jeżeli już to zazwyczaj na MB wiodącego operatora usług TSL.
W firmie DB Schenker występują następujące wymiary modelu biznesowego:
- Wartość dla klienta (I wymiar MB).
Klientami są głównie duże i średnie przedsiębiorstwa międzynarodowe (producenci i sieci handlowe). Na wartość dla klientów usług oferowanych przez Firmę Schenker składają się w kolejności:
- wysokie standardy obsługi (w zakresie: terminowości, czasu dostawy, niezawodności),
- cena (korzystna relacja ceny do jakości, korzystne warunki płatności, szczególnie w ramach programów lojalnościowych),
-elastyczność dostaw (dzięki nowocześnie skonstruowanym łańcuchom dostaw dla poszczególnych grup produktowych),
- kompleksowość i komplementarność oferty,
- bezpieczeństwo dostaw,
- marka, wizerunek Firmy, pozycja rynkowa,
- indywidualizacja rozwiązań logistycznych,
- dostępność oferty,
- wykorzystanie nowoczesnych narządzi IT w obsłudze klienta.
Ważnym elementem wartości dla klientów Firmy jest oferowane przez nią partnerstwo technologiczne. Dotyczy to w szczególności systemów IT. Rozwinięty system IT DB Schenker jest w pełni zintegrowany z systemami jej kluczowych klientów oraz bazami przewoźników i kurierów, umożliwiając przepływ danych związanych z obsługą TSL w czasie rzeczywistym, na wszystkich jej etapach. Firma współtworzy ze swoimi dostawcami i odbiorcami liczne grupy zakupowe, co dla klientów stanowi również wartość dodaną. Dzięki dostępowi do atrakcyjnych rabatów związanych z zakupem paliw, urządzeń telekomunikacyjnych, bazy informatycznej, ubezpieczeń, systemów finansowania, itp. ofertę dla klientów cechuje konkurencyjna relacja korzyści do kosztów. W grupach zakupowych współuczestniczą głównie dostawcy usług przewozowych od lat współpracujący z DB Schenker. Firma przykłada dużą wagę do ciągłej analizy potrzeb swoich klientów (rozbudowany system ankiet połączony z zachętami do ich wypełniania), na podstawie których oferuje rozwiązania spedycyjno – logistyczne, pozwalające na optymalne wykorzystanie możliwości eksploatacyjnych obsługiwanej floty i infrastruktury logistycznej.
- Zasoby i kluczowe kompetencje (II wymiar MB).
Dzięki przynależności do silnej grupy kapitałowej poziom opanowania KCS przez Firmę Schenker jest bardzo wysoki. Główny potencjał zasobowy Firmy DB Schenker związany jest z najdłuższym w branży TSL doświadczeniem, wynikającą z niego dogłębną znajomością rynku, zarządzaniem rozbudowaną infrastrukturą logistyczną działającą w skali globalnej i dostępem do najnowszych rozwiązań technologicznych w obszarze logistyki i transportu (w tym obsługi informatycznej). Firma zatrudnia w Polsce 1700 pracowników oraz na stałe współpracuje z ponad 3000 kurierów, zatrudnionymi w firmach jej głównych dostawców. Posiada sieć zintegrowanych informatycznie 17 oddziałów - terminali cross-dockingowych, tworzących pięć regionów: w Warszawie, Krakowie, Katowicach, Poznaniu i Łodzi; ma 8 biur frachtu lotniczego, oceanicznego, kolejowego i produkcji międzynarodowej oraz 7 magazynów logistycznych. Spółka dysponuje następującą flotą (własną i współużytkowaną):, w większości spełniającą nowoczesne normy środowiskowe w zakresie emisyjności.
- samochody do 3,5 tony - 753 sztuk,
- samochody 3,5-7,5 tony – 721 sztuk ,
- samochody 7,5-12 ton – 280,
- 1 359 ciągników.
Jednym z kluczowym elementów obecnej strategii, stanowiącym również ważny potencjał zasobowy, jest kultura organizacyjna polegająca na ciągłym doskonaleniu i tzw. szczupłym zarządzaniu, ściśle powiązana z modelem EFQM i lean management. W Firmie kładzie się szczególny nacisk na przywództwo, usamodzielnienie pracowników. Opierająca się na zasadach lean management kultura organizacyjna Firmy stanowi jedną z jej kluczowych kompetencji. Schenker Sp. z o.o. świadczy usługi na najwyższym poziomie jakości. Ich gwarancją są wdrożone systemy zarządzania i otrzymane w związku z pełnym zakresem wykonywanych usług certyfikaty (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO/IEC 27001:2005, HCCAP, OHSAS 18001:2007, TAPA FSR:2011) Od 2004 roku Spółka posiada Zintegrowany System Zarządzania Jakością, Środowiskiem i Bezpieczeństwem. Działa również w oparciu o tzw. WSK (Wewnętrzny System Kontroli). Posiada opracowane i wdrożone standardy zarządzaniem jakością: Przewoźników i Kurierów, w opracowanych procedurach takich jak: dobór i weryfikacja dostawców, kwalifikacja przewoźników, rekrutacja i szkolenia kierowców, ocena i doskonalenie przewoźników i kierowców. Schenker Sp. z o.o. współpracuje na stałe z około 350 przewoźnikami krajowymi i międzynarodowymi oraz 3700 kurierami. Wszyscy przewoźnicy mają podpisane umowy ze Spółką. Firma dzięki realizowanym przez siebie programom: Liga Kierowców i Ranking Przewoźnika Premium, stale monitoruje poziom wykonania usług przewoźników i kurierów, z którymi współdziała, a dzięki licznym autorskim programom szkoleń podnosi ich kompetencje oraz kwalifikacje (w latach 2010-2011 przeprowadzono 124 szkolenia z eko-drivingu i bezpiecznej jazdy, w których udział wzięło 837 kurierów). GK DB Schenker zajmuje silną pozycję przetargową wobec swoich dostawców i odbiorców, rozwijając relacje partnerskie (m.in. długoterminowe umowy z kluczowymi partnerami, zakładające wzajemny dostęp do zasobów infrastrukturalnych, flotowych, itp.)
- Łańcuch wartości – ciąg operacji wykonywanych (III wymiar MB).
Dwie działające w Polsce spółki GK DB Schenker oferują zintegrowane, kompleksowe usługi TSL. Schenker Sp. z o.o. intensyfikuje również działalność związaną z usługami „szytymi na miarę” w ramach logistyki kontraktowej, chodź w tym sektorze nie jest
liderem. Oferuje także usługi standardowe, stanowiące podstawę zintegrowanego łańcucha dostaw, a także wszystkie występujące na rynku usługi specjalistyczne o wysokiej wartości dodanej (w szczególności posprzedażne, związane z logistyką zwrotów, logistyka dokumentacji, związane z obsługą IT, celną). Większość oferowanych w Polsce przez Firmę Schenker usług opiera się na sprawdzonym od lat podwykonawstwie (przewozy: drogowe, lotnicze, kolejowe, morskie, obsługa produkcyjna logistyki, usługi celne, ubezpieczenia, usługi informatyczne, itp.). Dzięki obecności w GK posiada dostęp do silnej sieci dostawców usług transportowych, choć ma również własnych przewoźników. Wykorzystuje na bieżąco 4000 pojazdów zewnętrznych (na bazie umów z przewoźnikami i kurierami) oraz 3100 własnych. Współpracuje na stałe z ponad 3000 przewoźników. Przewoźnikom i kurierom oferuje intensywne kursy i szkolenia, rozwiązania w zakresie finansowania i ubezpieczenia floty. Schenker Sp. z o. o. od czasów fuzji ze Spedpolem, zachowuje niezmiennie silną pozycję przetargową wobec swoich dostawców i odbiorców. Schenker Sp. z o.o. nie jest silnie uzależnienia od nabywców (około 35% klientów odpowiada za 70% przychodów Spółki). Większość transakcji z klientami opiera się na długoterminowych umowach, co najmniej dwuletnich. Model działalności Firmy w Polsce zapewnia jej dużą elastyczność w dokonywaniu zmian związanych z obszarami działalności, specjalizacją, itp. Jest to również efektem silnej pozycji przetargowej wobec dostawców i odbiorców. Kluczowym obszarem działalności Firmy w Polsce jest zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw klientów. Firma Schenker zachowuje pełną kontrolę nad realizowanymi i w dużej mierze zlecanymi przez siebie procesami wewnątrz łańcucha dostaw. Zarządza ona również łańcuchami dostaw wyodrębnionych grup produktowych swoich klientów. Wysoka pozycja konkurencyjna Firmy w tym obszarze wynika z synergii działań tworzonej wspólnie z partnerami (producentami i podmiotami handlowymi) oraz rozbudowanej sieci logistycznej.
- Obsługiwane segmenty rynku (IV wymiar MB).
Schenker Sp. z o.o. działa głównie w segmentach typu B2B. Oferta jest skierowana przeważnie do dużych i średnich firm produkcyjnych oraz handlowych, posiadających wielu odbiorców oraz dostawców w kraju i na świecie, związanych w kolejności z takimi branżami, jak: elektroniczna, chemiczna, AGD, maszynowa, FMCG. Odpowiadają oni za blisko 80% przychodów ze sprzedaży. Udział producentów w tej grupie wynosi 62%, a sieci handlowych 48%. DB SchenkerRail Polska S.A. oferuje usługi w ramach przewozów całopociągowych, szczególnie w segmentach: węgla, chemii, materiałów budowlanych, przewozów intermodalnych oraz obsłudze bocznic. DB SchenkerRail Polska S.A. jest najmłodszym członkiem sieci w segmencie kolejowym. Na początku 2012 roku DBSchenker rozpoczęła strategiczną współpracę z Koncernem Coca-Cola, który powierzył GK w całości kompleksową obsługę TSL swoich produktów. Jednym z kluczowych elementów partnerstwa między Coca-Cola a DB Schenker ma być pełna integracja centrów dystrybucji producenta napojów z siecią magazynów DB Schenker.
GK DB Schenker poprzez spółki – córki: Sp. z o. o. Schenker oraz DB SchenkerRail Polska S.A. realizuje w Polsce model integratora rynku usług TSL (model E). Warto podkreślić, że przed połączeniem ze Spedpolem (tj. do 2004 roku) Spółka Schenker przejawiała cechy charakterystyczne dla modelu wiodącego operatora logistycznego (modelu D).
Firma DB Schenker to integrator usług TSL który charakteryzuje się najwyższym stopniem dojrzałości w branży TSL. Ten typ przedsiębiorstwa charakteryzuje się wysokim i unikatowym potencjałem zasobowym. Wiodącą rolę w DB Schenker odgrywają wyróżniające kompetencje menedżerskie, zaawansowane systemy informatyczne, bardzo dobrze rozpoznawalna i kojarzona marka oraz znak firmowy oraz dogłębna wiedza na temat rynku. Firma rozwija i pielęgnuje relacje partnerskie ze wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw, a jej siła przetargowa wobec dostawców i odbiorców jest największa. Kluczowym obszarem działalności jest zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw oraz związanym z nim ryzykiem. ŁW integratorów jest wyjątkowo krótki, mimo że zachowują oni pełną kontrolę nad wszystkimi jego ogniwami. Poziom opanowania KCS w firmie jest bardzo wysoki. Istnieją znaczne możliwości dokonywania zmian w MB i największy potencjał do przechwytywania wartości w ramach łańcucha dostaw. W modelu reprezentowanym przez DB Schenker liczy się siła zestawu unikatowych czynników przewagi konkurencyjnej.

3. Potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa logistycznego na przykładzie DBSchenker.

W teorii zarządzania strategicznego potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa jest podstawowym czynnikiem decydującym o możliwości uzyskania lub podtrzymania, albo wzmocnienia przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Z teorią zarządzania strategicznego wiąże się zasobowa teoria firmy. Teoria zasobowa przedstawia firmę jako zbiór zasobów i umiejętności wymaganych przez konkurencję produkcyjno - rynkową, tworzących jej siłę i odróżniających ją od innych podmiotów. Podejście to utrzymuje, że typ, rozmiar oraz natura zasobów i umiejętności są zasadniczym czynnikiem, wpływającym na pozycję konkurencyjną, rentowność i rozwój firmy. Integruje ono wewnętrzny i zewnętrzny aspekt analizy strategicznej, przedstawiając firmę jako zbiór zasobów i umiejętności ocenianych w kontekście otoczenia konkurencyjnego.
Opierając się na tej teorii i koncepcji M.J. Stankiewicza, potencjał konkurencyjny można określić „jako zasoby materialne i niematerialne, którymi przedsiębiorstwo powinno dysponować, aby wykorzystać je do budowania i umocnienia swojej konkurencyjności na arenie konkurencji”.
W zasobowej teorii firmy występują takie pojęcia, jak: aktywa strategiczne i czynniki strategiczne. Aktywa strategiczne to te zasoby i umiejętności, które decydują o przewadze konkurencyjnej firmy. Natomiast czynniki strategiczne wyznaczają przebieg procesów konkurencyjnych i wyrażają się w kompleksie oddziaływań na rynku ze strony podmiotów występujących w modelu Portera.
Odnosząc tę definicję do branży TSL, można zauważyć, że przedsiębiorstwa logistyczne budują swój potencjał konkurencyjny na zasobach i umiejętnościach. Jednakże należy mieć na uwadze także punkt wyjścia ciężkości tych aktywów strategicznych.
W literaturze przyjęty jest podział przedsiębiorstw logistycznych oparty na rodzaju realizowanych usług. Usługi logistyczne można podzielić na:
 usługi logistyczne oparte na zasobach – usługi fizyczne transportu i magazynowania, do wykonania których potrzebne jest wyposażenie techniczne,
 usługi oparte na umiejętnościach – usługi polegające na planowaniu, organizowaniu, nadzorowaniu itd.
Na tej podstawie można wyróżnić trzy grupy przedsiębiorstw third party logistics:
 przedsiębiorstwa oparte na środkach trwałych: ich działalność polega na świadczeniu usług logistycznych z wykorzystaniem własnych lub dzierżawionych pojazdów, urządzeń i obiektów, np. samochody, samoloty, kontenery magazyny, urządzenia handlingowe itd. Do tego typu przedsiębiorstw należy firma DBSchenker,
 przedsiębiorstwa sieciowe – firmy, które zaczynały jako przedsiębiorstwa kurierskie, a obecnie realizują usługi logistyczne poprzez rozległe sieci przewozowo - przeładunkowe i komunikacyjne.
 przedsiębiorstwa oparte na umiejętnościach, nie posiadające zazwyczaj niezbędnej do świadczenia usług logistycznych bazy technicznej, oferując usługi konsultacyjne, obsługę informatyczną, finansową i umiejętności menedżerskie.
W świetle przedstawionych rozważań teoretycznych szczególnego znaczenia nabiera określenie relacji między zasobami i umiejętnościami, aktywami strategicznymi, otoczeniem konkurencyjnym i czynnikami makrootoczenia. Relacje te przedstawiono na poniższym rysunku.

Rys. 1 Zależność między aktywami strategicznymi a otoczeniem.

Źródło: Sitek E. : Determinanty bezpośrednich inwestycji zagranicznych przedsiębiorstw. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 1997.

W praktyce i teorii spotyka się różne podejścia do definiowania i pojmowania przewagi konkurencyjnej. Według M.J. Stankiewicza „przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa może być ostatecznie zdefiniowana jako zdolność do takiego wykorzystania potencjału konkurencyjności, jakie umożliwia na tyle efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania, że zapewnia to powstawanie wartości dodanej”.
J. Brzóska podkreśla, że zaproponowana definicja odnosi się do ogólnej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, na którą składają się cząstkowe przewagi uzyskiwane w zakresie konkretnych ofert przedstawianych na konkretnych arenach rynkowych. Oznacza to, że przewaga konkurencyjna ma charakter względny, wynikający z istoty konkurowania.
Przewagę konkurencyjną rozpatrzono biorąc pod uwagę trzy kryteria:
 Skala areny konkurencyjnej, na jakiej przedsiębiorstwo uzyskało (lub chce uzyskać) przewagę konkurencyjną. Biorąc pod uwagę zakres działalności przedsiębiorstw logistycznych, można wyróżnić tutaj konkurencję w skali globalnej i lokalnej. Przykładem firmy logistycznej działającej w skali globalnej jest DBSchenker, w skali lokalnej są to małe średnie przedsiębiorstwa transportowe i spedycyjne.
 Baza przewagi konkurencyjnej. Wg M. E. Portera występują trzy główne bazy i odpowiadające im typy przewagi wynikające:
 z przywództwa kosztowego, oparte na oferowaniu usługi po niższym koszcie, niż robią to konkurenci, przy zachowaniu odpowiedniej jakości oferowanej jakości usług. Strategia ta jest realizowana przez tradycyjne przedsiębiorstwa transportowe i przewozowe,
 ze zróżnicowania oferty dla uzyskania określonego udziału w rynku, strategie te realizują przedsiębiorstwa logistyczne oparte na środkach trwałych lub umiejętnościach o międzynarodowym zasięgu operacji oraz sieciowe przedsiębiorstwa logistyczne. W ofercie można znaleźć nie tylko usługi podstawowe, ale też zarządzanie zapasami, obsługa zwrotów i obsługa celna. Przykładem może być Firma DBSchenker.
- ze znalezienia niszy rynkowej lub wydzieleniu mniejszego segmentu rynku i na tym obszarze stosowania strategii niskich cen lub zróżnicowania. Firmy oferujące usługi logistyczne mogą wyspecjalizować się w obsłudze wybranej niszy i skoncentrować się na danym segmencie, np. obsłudze sieci handlowych firma DBSchenker.
O konkurencji w branży usług logistycznych traktuje koncepcja pól konkurowania. Pola konkurowania zostały wyznaczone wpierw z punktu widzenia różnic popytu na usługi transportowe. Za odrębne pola konkurowania M. Ciesielski przyjmuje usługi kuriersko – ekspresowo - paczkowe, spedycję, usługi logistyczne świadczone w mniejszym zakresie i skali przestrzennej, a także kompleksowe usługi logistyczne które mogą zastąpić funkcje logistyczne firm, również w skali globalnej.
 Czasokres utrzymania osiągniętej przewagi konkurencyjnej. Można wyodrębnić dwa typy przewagi konkurencyjnej: trwałą i nietrwałą. Przewagę trwałą można ogólnie scharakteryzować jako najdłużej utrzymujący się stan akceptacji rynkowej niezmienionej oferty i niezmienionych instrumentów konkurowania wytwarzanych i generowanych po kosztach zapewniających zyski netto ze sprzedaży oferty rynkowej. Z kolei przewaga nietrwała polega na tym, że dana oferta rynkowa jest w stanie przynieść jedynie jednorazowy, efektywny ekonomicznie sukces rynkowy, którego powtórzenie bez zmiany cech oferty i/ lub instrumentów konkurowania nie jest możliwe Potencjał konkurencyjny obok atrakcyjności rynku jest jednym z dwóch wymiarów określających strategiczną pozycję przedsiębiorstwa.
Reasumując można stwierdzić, że Firma DB Schenker jest konkurencyjna wobec innych firm działających w branży, ponieważ utrzymuje przewagę konkurencyjną działając w skali globalnej. Firma oferując usługi logistyczne wyspecjalizowała się w obsłudze wybranej niszy i skoncentrowała swoje działania na danym segmencie tj. obsługa sieci handlowych. Firma DBSchenker osiąga przewagę konkurencyjną również dzięki zróżnicowaniu oferty dla uzyskania określonego udziału w rynku ponieważ realizuje strategię opartą na środkach trwałych.

Zakończenie

Ostatnie lata to okres znaczących zmian strukturalnych i jakościowych w branży TSL, do których można zaliczyć: rosnącą kompleksowość usług, konsolidację i specjalizację firm, poprawę jakości usług i obsługi logistycznej, wdrażanie rozwiązań informatycznych, pozwalające na skuteczne zarządzanie informacją we współczesnych łańcuchach dostaw. Zmienia się zatem dotychczasowe spojrzenie na usługi logistyczne, powodując potrzebę analizy branży TSL (transport, spedycja i logistyka) i otoczenia konkurencyjnego, kształtującego konkurencyjność i efektywność przedsiębiorstw.
W branży TSL działają przedsiębiorstwa logistyczne zróżnicowane pod względem zakresu i zasięgu działalności, współpracy z innymi podmiotami logistycznymi i relacjami z klientami. Struktura branży wywiera silny wpływ na określenie konkurencyjnych reguł, a także strategii, które firma może stosować.
W budowaniu przewagi konkurencyjnej ważnym elementem jest potencjał konkurencyjny firmy, który decyduje o możliwości uzyskania lub podtrzymania, albo wzmocnienia przewagi konkurencyjnej nad rywalami.
Zróżnicowane wymagania klientów oraz tendencja operatorów logistycznych do rozszerzania pakietu usług logistycznych, wchodzenia na rynki międzynarodowe oraz tworzenie aliansów z innymi firmami logistycznymi powodują powstawanie różnych model i biznesowych w obsłudze klientów.








Bibliografia:
1.Afuah A.N., Tucci Ch.: Biznes internetowy. Strategie i modele. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
2. Brzóska J.: Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007.
3.Ciesielski M.: Pola konkurowania, czynniki sukcesu i strategie firm transportowych. „Przegląd Komunikacyjny”,nr 4, 2000.
4. Ciesielski M. (red.): Rynek usług logistycznych. Difin, Warszawa 2005.
5. Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2003.
6. Gołembska E., Tyc-Szmil K., Brauer J.: Logistyka w usługach. PWN, Warszawa 2008.
7. Gołembska E., Kempy D., Witkowski J. : Eurologistyka w zarządzaniu międzynarodowym. PWN, Warszawa 2005.
8. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1997.
9. Jeszka A.M.: Sektor usług logistycznych w teorii i praktyce. Difin, Warszawa 2009.
10. Jodłowski J. : Rynek transportu i logistyki w Polsce. ING, Warszawa 2007.
11. Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996.
12. Porter M.E. : Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1992
13. Rydzkowski W. (red.): Usługi logistyczne. Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2004.
14. Schary P.B., Skjott - Larsen T.: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002.
15. Sikorski P.M., Zembrzycki T.: Spedycja w praktyce. PWT, Warszawa 2006.
16. Sitek E.: Determinanty bezpośrednich inwestycji zagranicznych przedsiębiorstw. Politechnika Częstochowska , Częstochowa 1997.
17. Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. TNOiK, Toruń 2002.
18.http://www.dbschenker.com/site/logistics/dbschenker/com/en/start.htmldostęp:01.05.2015.

Wyświetleń: 0